ĐÓN ĐẦU 11 XU HƯỚNG NHÂN SỰ MỚI TRONG NĂM 2025

Walt Disney từng nói một câu nổi tiếng: “Thời thế và điều kiện thay đổi quá nhanh chóng nên chúng ta phải luôn tập trung vào tương lai”.

Năm 2025 chắc chắn sẽ là năm của sự thay đổi mang tính chuyển đổi — với những lực lượng phá vỡ sẽ định hình lại thế giới của việc làm & lớn hơn là nhân sự tổ chức.

AI hiện diện ở khắp mọi nơi và lực lượng lao động đa dạng, phức tạp có thể thúc đẩy doanh nghiệp phát triển hoặc kìm hãm doanh nghiệp. Các chiến thuật quản lý nhóm truyền thống sẽ không còn hiệu quả nữa.

Để giúp tổ chức phát triển trong những điều kiện này, HR phải nắm bắt những gián đoạn này và xây dựng các chiến lược tăng cường tiến bộ công nghệ với sự tham gia của con người. Phiên bản xu hướng HR năm nay đi sâu vào cách các công ty có thể khai thác sự gián đoạn để tăng trưởng, phục hồi và thành công.

Hãy cùng K-Outsourcing khám phá 11 xu hướng thú vị mà các chuyên gia xác định là cơ hội tốt nhất để nắm bắt trong bối cảnh gián đoạn.

Chủ đề 1: Chuyển đổi công nghệ là hiện thực kinh doanh mới

Công nghệ và AI không còn là xu hướng tương lai nữa mà là thực tế kinh doanh hiện tại, chuyển đổi cách thức hoạt động của các tổ chức ở mọi cấp độ. Tốc độ thay đổi tiếp tục tăng tốc, khiến việc tích hợp hiệu quả công nghệ và AI trở nên quan trọng để các tổ chức duy trì khả năng cạnh tranh.

Sự thay đổi mang tính kiến ​​tạo này đòi hỏi phải suy nghĩ lại về vai trò, kỹ năng và quy trình một cách chiến lược, thúc đẩy HR xem xét cách những chuyển đổi này định hình lại tổ chức, nơi làm việc và quản lý nhân sự. Ngoài việc áp dụng các công cụ mới, HR phải tập trung vào việc truyền đạt tư duy đổi mới, nhanh nhẹn và chống mong manh cho nhân viên của mình để tận dụng tối đa những tiến bộ công nghệ này.

1. Từ việc áp dụng AI đến việc thích ứng với AI

Không còn nghi ngờ gì nữa, AI đang có ảnh hưởng lớn các công ty và ngành công nghiệp. Việc áp dụng AI tạo sinh (GenAI) nhanh chóng đã thay đổi cách thức thực hiện công việc và quy trình. Nhân viên hiện sử dụng AI để giúp họ làm việc (thường là không cho người sử dụng lao động biết) và nhiều người lo lắng rằng vai trò của họ sẽ trở nên lỗi thời vì việc áp dụng AI. Sự không chắc chắn này còn trầm trọng hơn do thực tế là AI vẫn còn trong giai đoạn trứng nước và đang phát triển hàng ngày, không có bức tranh rõ ràng về cách tương lai của công việc sẽ diễn ra hoặc phiên bản AI tiếp theo sẽ mang lại điều gì.

Bất kỳ lời khuyên nào cũng sẽ trở nên lỗi thời khi thế hệ AI tiếp theo được phát hành. Các cơ quan quản lý đang phải vật lộn để theo kịp thực tế của AI trên thực tế và các chính sách của công ty cũng đang tụt hậu. Tuy nhiên, việc thiếu thẩm quyền bên ngoài này có nghĩa là các tổ chức có quyền quyết định những gì sẽ xảy ra tiếp theo và cách “phân phối” lại AI sẽ định hình sự đổi mới, năng suất và chuyên môn.

HR có cơ hội duy nhất để kiểm soát những thay đổi này khi chuẩn bị cho các tổ chức ứng phó với sự gián đoạn thông qua thử nghiệm AI, nâng cao kỹ năng nhanh chóng, thiết kế lại công việc và đảm bảo các biện pháp bảo vệ để tổ chức áp dụng an toàn.

2. AI trong HR: Được thổi phồng quá mức hay bị đánh giá thấp?

Mặc dù có sự phấn khích xung quanh AI, nhiều chuyên gia nhân sự vẫn chưa tích hợp nó vào quy trình làm việc của họ. Trong khi 34% phòng tiếp thị thường xuyên sử dụng GenAI, chỉ có 12% phòng nhân sự áp dụng nó và chỉ một phần ba các nhà lãnh đạo nhân sự đang khám phá các trường hợp sử dụng GenAI tiềm năng. Điều này cho thấy rằng HR có khả năng bỏ lỡ các cơ hội để trở nên năng suất và sáng tạo hơn trong các chức năng chính của mình.

Tỷ lệ áp dụng AI thấp trong HR đặc biệt đáng lo ngại, vì HR đóng vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt sự thay đổi của tổ chức này. Trên thực tế, 76% chuyên gia HR tin rằng tổ chức của họ có nguy cơ tụt hậu nếu không áp dụng công nghệ AI trong vòng 12 đến 18 tháng tới.

Vậy, nguyên nhân nào gây ra sự chậm trễ này? Những lý do khiến HR có thể chậm áp dụng AI bao gồm các kỹ năng số không đủ, sự không chắc chắn về công cụ nào phù hợp, nguồn lực hạn chế để kiểm toán hoặc sửa các thuật toán AI và thiếu rõ ràng về các lợi ích tiềm năng của AI đối với HR.

Cuối cùng, liệu AI trong HR có phát huy hết tiềm năng của nó hay chỉ bị coi là cường điệu quá mức sẽ phụ thuộc vào cách các phòng HR sử dụng AI để chuyển đổi các chức năng chính, từ tuyển dụng sang quản lý tài năng và hơn thế nữa.

3. Điểm then chốt cho sự không phù hợp về kỹ năng

Khi các công nghệ mới xuất hiện, các kỹ năng cần thiết tại nơi làm việc đang thay đổi nhanh chóng, dẫn đến sự không phù hợp ngày càng tăng giữa năng lực của nhân viên hiện tại và các yêu cầu trong tương lai. Các tổ chức đang phải vật lộn để xác định rõ ràng và dự đoán các kỹ năng cần thiết trong trung hạn và dài hạn, do đó không chủ động giải quyết được khoảng cách kỹ năng. Điều này khiến họ dễ bị tổn thương trước tình trạng giảm năng suất, đổi mới và khả năng cạnh tranh trong thị trường đang thay đổi.

Hơn nữa, các nhà tuyển dụng tin rằng 44% kỹ năng của người lao động sẽ bị gián đoạn vào năm 2030 và sáu trong số 10 người lao động sẽ cần đào tạo thêm trước năm 2027.

Giải quyết khoảng cách kỹ năng là điều bắt buộc đối với HR, vì 70% lãnh đạo công ty tin rằng khoảng cách kỹ năng của tổ chức họ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất kinh doanh.

Để thu hẹp khoảng cách kỹ năng nghiêm trọng như vậy, các tổ chức cần phải suy nghĩ lại về cách tiếp cận quản lý lực lượng lao động của mình. Để thành công trong “thời kỳ gián đoạn này”, các nhà lãnh đạo phải xác định các kỹ năng quan trọng cần thiết cho cả hiện tại và tương lai, dự đoán cách sử dụng các kỹ năng này khi công việc phát triển và phát triển các chiến lược hiệu quả hơn để thu hút, nuôi dưỡng và giữ chân nhân tài với các bộ kỹ năng phù hợp.

Thời gian không còn nhiều nữa và các chiến lược như vậy phải được triển khai trước cuối năm 2025 nếu các tổ chức muốn tránh tình trạng gián đoạn hoạt động lớn do sự không phù hợp về kỹ năng.

 

4. Sự bùng nổ của việc làm lao động truyền thống và “lao động mới”

Các công việc lao động truyền thống và “lao động mới” ngày càng được lực lượng lao động ngày nay ưa chuộng vì nhu cầu về lao động có tay nghề trong cả ngành nghề truyền thống và ngành công nghệ cao vẫn tiếp tục tăng.

Thị trường việc làm lao động một lần nữa lại bùng nổ với nhiều cơ hội, mức lương cao hơn và sự quan tâm ngày càng tăng từ các thế hệ trẻ, đặc biệt là trong các lĩnh vực thủ công và kỹ thuật. Trong khi lĩnh vực công nghệ đang cắt giảm việc làm, thì các bài đăng tuyển dụng sản xuất đã tăng 46%.

Các công việc trong “thời kỳ gián đoạn” đòi hỏi các kỹ năng nâng cao trong các lĩnh vực công nghệ cao như AI và an ninh mạng nhưng không nhất thiết phải có bằng cấp cao, cũng đang gia tăng. Những công việc này mang lại cơ hội đáng kể cho những người lao động lành nghề có các kỹ năng mềm cần thiết hoặc tư duy để học các kỹ năng mới thông qua kinh nghiệm thực tế hoặc đào tạo nghề.

Điều này có ý nghĩa gì đối với HR và các tổ chức của họ? Sự gia tăng của các công việc lao động truyền thống và “lao động mới” mở ra những cơ hội đáng kể để xem xét lại thiết kế công việc. Nó bao gồm việc xem xét lại cách thức tổ chức các công việc này, bao gồm các khía cạnh như tính linh hoạt trong lịch trình, trách nhiệm công việc và các công cụ vật lý và công nghệ mà người lao động sử dụng để thực hiện nhiệm vụ của mình. Bộ phận nhân sự phải xây dựng các chiến lược tập trung vào việc trao quyền và hỗ trợ nhân tài lao động truyền thống và nhân tài mới thông qua các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân tài có mục tiêu, đồng thời đầu tư vào các công nghệ giúp nâng cao năng suất và sự hài lòng trong công việc của họ.

Chủ đề 2: Thay đổi động lực tài năng

Những bất ổn kinh tế, sự thay đổi nhân khẩu học và kỳ vọng của xã hội hiện đại đang định hình lại nơi làm việc. Những thay đổi này hiện đã đến ngã ba đường, với những kỳ vọng và phong cách làm việc mới nổi lên trên toàn bộ lực lượng lao động. Phụ nữ tiếp tục thúc đẩy sự công bằng thực sự tại nơi làm việc và sự hiện diện của những người lao động lớn tuổi đang gia tăng. Với những yếu tố này, các tổ chức phải đối mặt với cả thách thức và cơ hội trong việc xây dựng lực lượng lao động kiên cường và có động lực.

Hiểu được lý do tại sao mọi con đường đều dẫn chúng ta đến đây sẽ giúp HR thích nghi với những thay đổi này. Quan trọng hơn, nó sẽ giúp công ty của họ đi trước những xu hướng này vào năm 2025 và đóng góp vào thành công của tổ chức trong những năm tới.

5. Thời kỳ hoàng kim của lực lượng lao động lớn tuổi

Cho dù là vì họ không đủ khả năng nghỉ hưu hay không muốn nghỉ hưu , thì những người lao động từ 55 tuổi trở lên vẫn là nhóm tăng trưởng nhanh nhất trong lực lượng lao động. Tuy nhiên, các chính sách nhân sự hiện tại và cách bố trí văn phòng thường bỏ qua những nhân viên trong nhóm tuổi này. Các tổ chức thường thiếu các lựa chọn làm việc linh hoạt, thiết kế văn phòng tiện dụng hoặc các chế độ phúc lợi phù hợp với những người lao động đã chọn con đường “không nghỉ hưu”. Thương hiệu của nhà tuyển dụng cũng có xu hướng tập trung vào những tài năng trẻ hơn, bỏ qua giá trị mà những người lao động lớn tuổi có thể mang lại. Mặc dù vậy, những nhân viên đã nghỉ hưu vẫn sẽ ở lại và sự hiện diện của họ trong lực lượng lao động sẽ chỉ tăng lên.

Các tổ chức nhận ra sự thay đổi này có một cơ hội chiến lược. Bằng cách đáp ứng nhu cầu của nhóm lao động lớn tuổi, họ có thể khai thác các cấp độ năng suất mới, tạo điều kiện chuyển giao kiến ​​thức và nâng cao động lực của nhóm.

Giống như những người áp dụng sớm minh bạch tiền lương đã đạt được lợi thế cạnh tranh, việc chấp nhận lực lượng lao động đang già đi hiện nay có thể định vị các công ty để dẫn đầu vào năm 2025 và sau đó. Những người lao động lớn tuổi đang tìm kiếm mục đích và sự công nhận giá trị của họ. Bao gồm họ trong cấu trúc của doanh nghiệp có nghĩa là tận dụng các kỹ năng của họ, củng cố sự đa dạng thế hệ và cho khách hàng lớn tuổi thấy rằng bạn tôn trọng lối sống và quyền được tôn trọng của họ.

6. Hiệu ứng công bằng của phụ nữ

Khi chúng ta bước vào năm 2025, hơn 10% CEO của Fortune 500 là phụ nữ — một cột mốc đã có từ lâu kể từ lần xuất bản đầu tiên của danh sách Fortune 500. Tuy nhiên, tiến trình của vài năm qua đã bắt đầu chậm lại. Phụ nữ đã có nhiều bước tiến vượt bậc nhưng không phá vỡ được rào cản vô hình, và xét đến việc thu hẹp khoảng cách bình đẳng giới sẽ làm tăng GDP toàn cầu lên tới 20% , không có lý do gì để không thúc đẩy tiến bộ hơn nữa trong lĩnh vực này.

Các hoạt động làm việc không linh hoạt và thiếu cơ hội lãnh đạo vẫn là những vấn đề quan trọng. Một con số đáng kinh ngạc là 95% phụ nữ tin rằng yêu cầu làm việc linh hoạt sẽ ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến của họ và phụ nữ chỉ nắm giữ 28,2% vị trí quản lý trên toàn cầu. Các nhà tuyển dụng cũng không giải quyết thỏa đáng các thách thức về sức khỏe của lao động nữ.

Các doanh nghiệp có khả năng đóng góp vào sự thay đổi có ý nghĩa, tạo ra tác động lâu dài đến bình đẳng giới và gặt hái những lợi ích kinh tế và văn hóa đáng kể từ lực lượng lao động toàn diện và công bằng hơn.

Các tổ chức có tư duy tiến bộ đang dẫn đầu, chứng minh rằng sự thay đổi cơ bản là có thể với nỗ lực bền bỉ. Tuy nhiên, bất chấp những nỗ lực này, tiến bộ về bình đẳng của phụ nữ không thể được coi là điều hiển nhiên. Nhiều tổ chức vẫn tụt hậu, và nếu không tiếp tục nỗ lực, những thành quả đạt được cho đến nay có thể trì trệ. Câu hỏi vẫn còn đó: Liệu các tổ chức khác có vươn lên và tận dụng tác động của bình đẳng của phụ nữ không? Trong khi một số tổ chức đã làm như vậy, những tổ chức khác phải làm theo để thúc đẩy cả tiến bộ nội bộ và lợi ích xã hội rộng lớn hơn.

7. Sự lo lắng đang nổi lên trong tổ chức

Niềm tin của người tiêu dùng giảm sút , sự bất ổn kinh tế đang diễn ra và nỗi sợ hiệu suất kém thúc đẩy cảm giác lo lắng trong tổ chức – một nỗi sợ hãi lan tỏa ảnh hưởng đến các doanh nghiệp và nhân viên của họ. Nỗi sợ suy thoái và lãi suất cao thúc đẩy các công ty theo đuổi tăng trưởng hiệu quả về chi phí, dẫn đến hơn 135.000 việc làm bị cắt giảm chỉ riêng trong lĩnh vực công nghệ. Tác động của những diễn biến này lan tỏa đến lực lượng lao động, dẫn đến những cuộc nói chuyện bên máy làm mát nước gây lo lắng.

Các công ty từ Châu Âu đến Hàn Quốc đang kéo dài giờ làm việc để “gây cảm giác khủng hoảng” cho người lao động và quản lý và tăng năng suất. Nó đang có hiệu quả, mặc dù không theo cách mong muốn. Những người lao động tại văn phòng (79%) và làm việc từ xa (88%) cảm thấy áp lực phải chứng minh năng suất và sự hiện diện của mình, làm trầm trọng thêm nỗi sợ mà các tổ chức đang cố gắng dập tắt.

Thêm vào đó là thị trường việc làm ngày càng thắt chặt và mức lương dành cho những người chuyển việc ngày càng giảm, chúng ta thấy rằng thời kỳ từ chức lớn đã nhường chỗ cho thời kỳ ở lại lâu dài , khi nhân viên “làm việc cố định” trong công việc của mình.

Vào năm 2025, con lắc của mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động dự kiến ​​sẽ chuyển động mạnh mẽ trở lại có lợi cho người sử dụng lao động khi áp lực kinh tế và sự bất ổn của thị trường việc làm trao cho các công ty nhiều quyền kiểm soát hơn. Mặc dù sự thay đổi này có thể ổn định các doanh nghiệp, nhưng nó có nguy cơ khiến nhân viên mất gắn kết lâu dài nếu các công ty không giải quyết được sự lo lắng ngày càng tăng và duy trì mối liên hệ có ý nghĩa với lực lượng lao động của mình.

Chủ đề 3: Chiến thuật để tổ chức phát triển mạnh mẽ

Cách các tổ chức phản ứng với sự gián đoạn về nhân tài và công nghệ sẽ quyết định ai sẽ thành công và ai sẽ gặp khó khăn vào năm 2025. Các doanh nghiệp phải tập trung vào việc tạo ra một nơi làm việc thích ứng, linh hoạt và chủ động xây dựng các chiến lược để dự đoán những thách thức và cơ hội trong tương lai.

Việc thực hiện hiệu quả các chiến thuật này sẽ rất cần thiết khi các doanh nghiệp tìm cách khai thác sự gián đoạn như một chất xúc tác cho sự đổi mới và tăng trưởng. Khi áp dụng các phương pháp tiếp cận có tư duy tiến bộ, các tổ chức có thể phát triển mạnh mẽ bằng cách biến sự gián đoạn thành động lực thúc đẩy tái tạo.

8. Thực hiện chiến lược và chiến thuật HR:

Trong khi HR chiến lược thường được coi là đỉnh cao của công việc HR, việc thực hiện các chính sách và sáng kiến ​​HR ở cấp độ chiến thuật cũng quan trọng không kém đối với thành công của tổ chức. Một chiến lược tuyệt vời mà không thực hiện hiệu quả cũng giống như một bản thiết kế không có người xây dựng—cho dù được thiết kế tốt đến đâu, tiềm năng của nó vẫn chưa được phát huy. Các nhóm HR chiến thuật biến những ý tưởng chiến lược thành hiện thực, biến chúng thành kết quả có thể thực hiện được và đảm bảo sự thành công của các sáng kiến ​​liên quan đến con người.

Năm 2025 sẽ mang lại sự công nhận ngày càng tăng rằng tác động thực sự của HR được hiện thực hóa khi chiến lược và thực hiện song hành để củng cố lẫn nhau. HR chiến lược cung cấp định hướng và mục tiêu dài hạn, trong khi HR chiến thuật đảm bảo những mục tiêu này được thực hiện thông qua các chính sách, quy trình và hoạt động hàng ngày được thực hiện tốt, phù hợp với nhân viên ở mọi cấp độ.

9. Chuyên gia nhân sự “hòa nhập”

Khi chúng ta hướng đến năm 2025 và xa hơn nữa, vai trò của HR sẽ ngày càng gắn chặt với các hoạt động cốt lõi của các đơn vị kinh doanh, một sự thay đổi được thúc đẩy bởi những tác động dài hạn của đại dịch. Điều này sẽ tạo ra HR “hòa nhập”, nơi các chuyên gia HR không chỉ là cố vấn mà còn là một phần không thể thiếu của các nhóm mà họ hỗ trợ.

93% CHRO thường xuyên tham dự các cuộc họp hội đồng quản trị và 43% báo cáo rằng họ có sự gia tăng tương tác với hội đồng quản trị. Tuy nhiên, vẫn tồn tại khoảng cách giữa tiềm năng chiến lược của HR và đóng góp được nhận thức của HR vào kết quả kinh doanh. Ví dụ, trong khi gần 70% CEO đồng ý rằng HR sẽ quan trọng hơn đối với doanh nghiệp trong tương lai, thì 63% muốn hiểu rõ hơn về vai trò của HR và 53% cho biết HR không cung cấp đủ thông tin đầu vào và lời khuyên.

Để thu hẹp khoảng cách này, chức năng HR phải nhúng mình vào các quy trình hoạt động và quá trình ra quyết định hàng ngày của các nhóm, đảm bảo các giải pháp và chính sách HR được tích hợp với các quy trình kinh doanh và phù hợp với các mục tiêu kinh doanh. Bằng cách làm việc chặt chẽ với các nhà quản lý tuyến và các nhà lãnh đạo khác, HR có thể giúp thúc đẩy sự xuất sắc của con người và nâng cao hiệu quả của tổ chức, sự gắn kết của nhân viên và sự liên kết chiến lược của doanh nghiệp.

10. Người lao động chống lại sự mong manh

Sự bất ổn về lãi suất và lạm phát cao sẽ tiếp tục tạo ra sự biến động trên thị trường tài chính cho đến tận năm 2025. Áp lực liên tục của chi phí sinh hoạt tăng cao, cùng với nỗi lo về an ninh việc làm và căng thẳng tài chính, làm trầm trọng thêm sự lo lắng và kiệt sức ở người lao động.

Các vấn đề về sức khỏe tinh thần ảnh hưởng đến khoảng 15% người trong độ tuổi lao động trên toàn thế giới . Những người lao động thuộc thế hệ Z và thế hệ thiên niên kỷ đặc biệt dễ bị tổn thương , với lần lượt 40% và 35% báo cáo thường xuyên hoặc liên tục bị căng thẳng và lo lắng và gần một nửa bị kiệt sức khi làm việc. Điều này đã dẫn đến  thiệt hại 1 nghìn tỷ đô la hàng năm do trầm cảm và lo lắng.

Khái niệm về khả năng chống chịu có thể giúp giải quyết những thách thức này.

Không giống như khả năng phục hồi truyền thống, khả năng chống mong manh không chỉ chịu được những cú sốc. Thay vào đó, nó chủ động lấy sức mạnh từ sự hỗn loạn, tận dụng sự gián đoạn và sử dụng những thách thức để phát triển sức mạnh.

Để tạo ra nơi làm việc chống mong manh, các tổ chức phải nhận ra mối liên hệ giữa hạnh phúc và năng suất. HR phải định hình lại nơi làm việc để giúp các thế hệ nhân viên hiện tại và tương lai phát triển trong một thế giới thay đổi nhanh chóng. Điều này bao gồm giải quyết các yếu tố xã hội và cấu trúc ảnh hưởng đến sức khỏe tinh thần, cung cấp cho nhân viên các nguồn lực họ cần để thành công, xây dựng khả năng phục hồi và xóa bỏ các rào cản ngăn cản sự tham gia đầy đủ của những cá nhân mắc các tình trạng sức khỏe tinh thần. Bằng cách đó, cả nhân viên và người sử dụng lao động đều có thể hưởng lợi từ lực lượng lao động mạnh mẽ hơn, thích nghi hơn.

11. Sự gắn kết của nhân viên 2.0

Trong 25 năm qua, sự gắn kết đã trở thành trọng tâm của chiến lược và hoạt động của HR, nhưng kết quả lại rất thiếu. Kể từ khi Gallup bắt đầu đo lường sự gắn kết vào năm 2000, kim đồng hồ vẫn không thay đổi mặc dù đã có nhiều thập kỷ chính sách và hoạt động của HR. Mức độ gắn kết toàn cầu vẫn ở mức 23%, cho thấy những cách tiếp cận này đang thất bại.

Ngày nay, những nhân viên không tham gia hoặc không tích cực tham gia đang gây thiệt hại 8,8 nghìn tỷ đô la về năng suất bị mất trên toàn thế giới. Nếu HR muốn tác động đến sự tham gia và thúc đẩy năng suất, họ cần hiểu được các động lực thực sự của sự tham gia của nhân viên và thông báo cách tiếp cận của mình đối với sự tham gia bằng các kỹ thuật hiệu quả, dựa trên bằng chứng.